Efficient packaging design

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Efficient packaging design   The following will list proposals and ideas about secondary packaging of goods for the purpose of transport, will also be related other ways of use and if it is really necessary to use them, perceptions and points of view for the use of this equipment accompanied by its advantages, containing a brief description of how this affect the consumer at the time of purchase.  • We can start by talking about the improvements that each secondary packaging could offer in its composition, and each product has numerous different characteristics, but from a perspective More generally, we have the following ideas:  • Significant size reduction, using materials lighter with less volume, without giving up too much protection.  • Transform, if possible, the primary packaging and secondary into one, thus saving on all its stages of production and delivery to the consumer. Now On the influence of secondary packaging on consumer purchase:  • Yes, most of the time secondary pa

Qual é o futuro dos escritórios pós-Covid 19?

             Mudança de atitudes sobre o papel do escritório.

Mudança de atitudes sobre o papel do escritório


A pandemia forçou a adoção de novas formas de trabalho. 

As organizações devem reimaginar seu trabalho e o papel dos escritórios na criação de empregos e vidas seguras, produtivas e agradáveis ​​para os funcionários.

A COVID-19 trouxe desafios humanos e humanitários sem precedentes. Muitasempresas ao redor do mundo estão à altura da ocasião, agindo rapidamente para proteger os funcionários e migrar para uma nova maneira de trabalhar que nem mesmo os planos de continuidade de negócios mais extremos haviam previsto. 

Em todos os setores, os líderes usarão as lições desse experimento de trabalho remoto em larga escala para reimaginar como o trabalho é feito – e qual papel os escritórios devem desempenhar – de maneiras criativas e ousadas.

Antes da pandemia, a sabedoria convencional era de que os escritórios eram essenciais para a produtividade, a cultura e para vencer a guerra pelo talento. As empresas competiam intensamente por espaços de escritório nobres nos principais centros urbanos do mundo, e muitas se concentravam em soluções que eram vistas como promotoras da colaboração. Densificação, projetos de escritórios abertos, hotelaria e co-working foram os gritos de guerra.


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Mas as estimativas sugerem que no início de abril, 62% dos americanos empregados trabalharam em casa durante a crise,1 em comparação com cerca de 25 por cento há alguns anos. Durante a pandemia, muitas pessoas ficaram surpresas com a rapidez e eficácia com que as tecnologias de videoconferência e outras formas de colaboração digital foram adotadas. Para muitos, os resultados foram melhores do que imaginavam.


De acordo com a pesquisa da McKinsey, 80% das pessoas entrevistadas relatam que gostam de trabalhar em casa. Quarenta e um por cento dizem que são mais produtivos do que antes e 28 por cento que são tão produtivos. Muitos funcionários liberados de longos deslocamentos e viagens encontraram maneiras mais produtivas de passar esse tempo, desfrutaram de maior flexibilidade para equilibrar suas vidas pessoais e profissionais e decidiram que preferem trabalhar em casa em vez do escritório. Muitas organizações pensam que podem acessar novos grupos de talentos com menos restrições de localização, adotar processos inovadores para aumentar a produtividade, criar uma cultura ainda mais forte e reduzir significativamente os custos imobiliários.


Essas mesmas organizações estão olhando para a reabertura e seus desafios. Antes que uma vacina esteja disponível, a experiência do consultório provavelmente não permanecerá como era antes da pandemia. Muitas empresas exigirão que os funcionários usem máscaras o tempo todo, redesenhem os espaços para garantir o distanciamento físico e restrinjam o movimento em áreas congestionadas (por exemplo, bancos de elevadores e despensas). Como resultado, mesmo após a reabertura, as atitudes em relação aos escritórios provavelmente continuarão a evoluir.

Mas é possível que a satisfação e a produtividade que as pessoas experimentam trabalhando em casa sejam o produto do capital social construído através de inúmeras horas de conversas, reuniões e compromissos sociais antes do início da crise? As culturas e comunidades corporativas irão se desgastar com o tempo sem interação física? Os momentos de colaboração planejados e não planejados serão prejudicados? Haverá menos mentoria e desenvolvimento de talentos? Trabalhar em casa deu certo apenas porque é visto como temporário, não permanente?

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A realidade é que ambos os lados do argumento provavelmente estão certos. Cada organização e cultura são diferentes, assim como as circunstâncias de cada funcionário individual. Muitos gostaram dessa nova experiência; outros estão cansados ​​por isso. Às vezes, as mesmas pessoas experimentaram diferentes emoções e níveis de felicidade ou infelicidade em momentos diferentes. A produtividade dos empregados que fazem vários tipos de trabalho aumentou; para outros, diminuiu. Muitas formas de colaboração virtual estão funcionando bem; outros não. Algumas pessoas estão recebendo orientação e participando de conversas casuais, não planejadas e importantes com colegas; outros estão perdendo.

Quatro passos para repaginar o trabalho e os locais de trabalho

As organizações líderes questionarão corajosamente suposições de longa data sobre como o trabalho deve ser feito e o papel do escritório. Não existe uma solução única para todos. A resposta, diferente para cada organização, será baseada em quais talentos são necessários, quais funções são mais importantes, quanta colaboração é necessária para a excelência e onde os escritórios estão localizados hoje, entre outros fatores. Mesmo dentro de uma organização, a resposta pode ser diferente entre geografias, negócios e funções, portanto, o exercício de determinar o que será necessário no futuro deve ser um esporte de equipe em imóveis, recursos humanos, tecnologia e negócios. Escolhas difíceis surgirão e um líder deve ser capacitado para conduzir o esforço em todas as funções e negócios individuais.


Recomendamos que as organizações tomem as seguintes medidas para reimaginar como o trabalho é feito e qual será o papel futuro do escritório.


1. Reconstrua como o trabalho é feito

Durante os bloqueios, as organizações necessariamente se adaptaram para continuar colaborando e garantir que os processos mais importantes pudessem ser realizados remotamente. A maioria simplesmente transplantou processos existentes para contextos de trabalho remoto, imitando o que havia sido feito antes da pandemia. Isso funcionou bem para algumas organizações e processos, mas não para outros.


As organizações devem identificar os processos mais importantes para cada grande negócio, geografia e função e revê-los completamente, muitas vezes com o envolvimento dos funcionários. Esse esforço deve examinar suas jornadas de desenvolvimento profissional (por exemplo, estar fisicamente presente no escritório no início e trabalhar remotamente mais tarde) e as diferentes etapas dos projetos (como estar fisicamente localizado para o planejamento inicial e trabalhar remotamente para a execução) .

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Anteriormente, por exemplo, as organizações podem ter gerado ideias convocando uma reunião, fazendo brainstorming em um quadro físico ou digital e designando alguém para refinar as ideias resultantes. Um novo processo pode incluir um período de brainstorming assíncrono em um canal digital e incorporar ideias de toda a organização, seguido por um período de várias horas de debate e refinamento em uma videoconferência aberta.


As organizações também devem refletir sobre seus valores e cultura e sobre as interações, práticas e rituais que promovem essa cultura. Uma empresa que foca no desenvolvimento de talentos, por exemplo, deve se perguntar se os pequenos momentos de mentoria que acontecem em um escritório podem continuar espontaneamente no mundo digital. Outras práticas podem ser reconstruídas e fortalecidas para que a organização crie e sustente a comunidade e a cultura que busca.


Tanto para os processos quanto para as práticas culturais, é muito tentador reverter ao que estava em vigor antes da pandemia. Para resistir a essa tentação, as organizações podem começar assumindo que os processos serão reconstruídos digitalmente e colocar o ônus da prova naqueles que defendem um retorno aos processos legados puramente físicos pré-COVID-19. Reimaginar e reconstruir processos e práticas servirá como base de um modelo operacional aprimorado que aproveita o melhor do trabalho presencial e remoto.


2. Decida 'pessoas para trabalhar' ou 'trabalhar para pessoas'

Nos últimos dois anos, a competição por talentos tem sido mais acirrada do que nunca. Ao mesmo tempo, alguns grupos de talentos estão menos dispostos a se mudar para os locais de seus empregadores do que no passado. À medida que as organizações reconstroem como trabalham e identificam o que pode ser feito remotamente, elas podem tomar decisões sobre quais funções devem ser desempenhadas pessoalmente e em que grau. As funções podem ser reclassificadas em segmentos de funcionários, considerando o valor que o trabalho remoto pode oferecer:


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totalmente remoto (resultado líquido de criação de valor positivo)

remoto híbrido (resultado neutro da rede)

remoto híbrido por exceção (resultado negativo líquido, mas pode ser feito remotamente, se necessário)

no local (não elegível para trabalho remoto)

Para as funções nas duas primeiras categorias, a qualificação é fundamental, mas a contratação de talentos pode se tornar mais fácil, pois o conjunto de talentos disponíveis pode ter menos restrições geográficas. Na verdade, pessoas talentosas podem morar nas cidades de sua escolha, que podem ter um custo de vida mais baixo e proximidade com pessoas e lugares que amam, enquanto ainda trabalham para organizações líderes. Uma viagem mensal à sede ou uma reunião com colegas em um destino compartilhado pode ser suficiente. Essa abordagem pode ser uma proposta vencedora para empregadores e funcionários, com efeitos profundos na qualidade do talento que uma organização pode acessar e no custo desse talento.

3. Redesenhe o local de trabalho para apoiar as prioridades organizacionais

Todos nós temos ideias sobre a aparência e a sensação de um escritório típico: uma mistura de escritórios e cubículos privativos, com salas de reunião, despensas e comodidades compartilhadas. Poucos escritórios foram projetados intencionalmente para dar suporte a prioridades organizacionais específicas. Embora os escritórios tenham mudado de algumas maneiras durante a última década, eles podem precisar ser totalmente repensados ​​e transformados para um mundo pós-COVID-19.


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As organizações podem criar espaços de trabalho projetados especificamente para oferecer suporte aos tipos de interações que não podem ocorrer remotamente. Se o objetivo principal do espaço de uma organização é acomodar momentos específicos de colaboração em vez de trabalho individual, por exemplo, 80% do escritório deveria ser dedicado a salas de colaboração? As organizações devem pedir a todos os funcionários que trabalham em cubículos e raramente precisam participar de reuniões de grupo para trabalhar em casa? Se o espaço de escritório é necessário apenas para aqueles que não podem fazê-lo, os espaços de trabalho perto de onde os funcionários moram são uma solução melhor?


No escritório do futuro, a tecnologia desempenhará um papel central ao permitir que os funcionários retornem aos prédios de escritórios e trabalhem com segurança antes que uma vacina se torne amplamente disponível. As organizações precisarão gerenciar quais funcionários podem vir ao escritório, quando podem entrar e ocupar seus lugares, com que frequência o escritório é limpo, se o fluxo de ar é suficiente e se eles permanecem suficientemente distantes enquanto se movem pelo espaço.


Para manter a produtividade, a colaboração e o aprendizado e preservar a cultura corporativa, as fronteiras entre estar fisicamente no escritório e fora do escritório devem desmoronar. A videoconferência no escritório não pode mais envolver um grupo de pessoas olhando umas para as outras ao redor de uma mesa enquanto outras assistem de uma tela ao lado, sem poder participar efetivamente. A videoconferência sempre ativa, espaços de colaboração pessoal e remotos contínuos (como quadros brancos virtuais) e colaboração assíncrona e modelos de trabalho mudarão rapidamente de ideias futuristas para a prática padrão.


4. Redimensione a área de cobertura de forma criativa

Será necessária uma abordagem transformacional para reinventar escritórios. Em vez de ajustar a pegada existente de forma incremental, as empresas devem dar uma nova olhada em quanto e onde o espaço é necessário e como ele promove os resultados desejados para colaboração, produtividade, cultura e experiência de trabalho. Esse tipo de abordagem também envolverá o questionamento de onde os escritórios devem estar localizados. Algumas empresas continuarão a tê-los nas grandes cidades, o que muitos consideram essencial para atrair jovens talentos e criar uma sensação de conexão e energia. Outros podem abandonar as sedes das grandes cidades por campi suburbanos.


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De qualquer forma, a próxima transformação usará um portfólio de soluções de espaço: espaço próprio, arrendamentos padrão, arrendamentos flexíveis, espaço flexível, espaço de coworking e trabalho remoto. Antes da crise, as soluções espaciais flexíveis detinham cerca de 3% do mercado de escritórios dos EUA. Sua participação vinha crescendo 25% ao ano nos últimos cinco anos, então a flexibilidade já estava em andamento. A pesquisa da McKinsey indica que os tomadores de decisão do espaço de escritório esperam que a porcentagem de tempo trabalhado nos escritórios principal e satélite diminua em 12 e 9%, respectivamente, enquanto o espaço de escritório flexível permanecerá aproximadamente constante e o trabalho em casa aumentará para 27% do tempo de trabalho , a partir de 20 por cento.2

Essas mudanças podem não apenas melhorar a forma como o trabalho é feito, mas também gerar economia. Aluguel, custos de capital, operações de instalações, manutenção e gerenciamento tornam o setor imobiliário a maior categoria de custo fora da remuneração para muitas organizações. Em nossa experiência, isso geralmente representa de 10% a 20% do total de gastos com pessoal. Embora algumas organizações tenham reduzido esses custos pensando nas pegadas – aproveitando as estratégias alternativas do local de trabalho e revisando as abordagens de gerenciamento de espaço – muitos líderes corporativos os trataram como um dado adquirido. Em um mundo pós-COVID-19, o potencial para reduzir os custos imobiliários pode ser significativo. Simplesmente obter taxas de arrendamento comparáveis ​​ao mercado e negociar contratos competitivos de gerenciamento de instalações não será suficiente.


O valor em jogo é significativo. Com o tempo, algumas organizações podem reduzir seus custos imobiliários em 30%. Aqueles que mudam para um modelo totalmente virtual quase podem eliminá-los. Ambos também podem aumentar sua resiliência organizacional e reduzir seu nível de risco fazendo com que os funcionários trabalhem em muitos locais diferentes.

Agora é a hora

À medida que os empregadores de todo o mundo experimentam trazer seus funcionários de volta aos escritórios, a liderança deve agir agora para garantir que, quando eles retornarem, os locais de trabalho sejam produtivos e seguros.


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As organizações também devem usar este momento para romper com a inércia do passado, dispensando velhos hábitos e sistemas subótimos. Um retorno bem planejado aos escritórios pode usar esse momento para reinventar seu papel e criar uma experiência melhor para os talentos, melhorar a colaboração e a produtividade e reduzir custos. Esse tipo de mudança exigirá um pensamento transformacional baseado em fatos. Em última análise, o objetivo dessa reinvenção será o que as boas empresas sempre desejaram: um ambiente seguro onde as pessoas possam desfrutar de seu trabalho, colaborar com seus colegas e alcançar os objetivos de suas organizações.



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